Prévisions GTM 2025 : changements clés redéfinissant l’avenir de la stratégie de mise sur le marché

Alors que les entreprises se préparent pour 2025, les stratégies de mise sur le marché (GTM) subissent des changements majeurs entraînés par les nouvelles applied sciences, l’évolution des demandes des purchasers et la surveillance accrue des dirigeants. Lors d’entretiens avec des centaines de PDG et de directeurs financiers, nombre d’entre eux ont partagé des opinions fortes – et souvent directes – sur ce qui fonctionne, ce qui échoue et ce qui doit changer. Ces prévisions mettent en évidence les principales tendances, défis et opportunités qui remodèleront les stratégies GTM pour l’année à venir.

Pourquoi les PDG et les directeurs financiers exigent une nouvelle approche de mise sur le marché

Au cours des deux dernières années, j’ai interviewé plusieurs centaines de PDG et directeurs financiers du Fortune 2000 sur la façon dont ils comprennent GTM et ce qu’ils ressentent et pensent de leurs équipes et de ce qui s’en vient. Certains étaient B2C, beaucoup étaient B2B. Il s’agit peut-être de la plus grande fenêtre sur l’esprit de la suite C du F2000 à ce jour, comprenant les bases de prévisions assez claires pour 2025 et 2026.

De nombreux PDG et directeurs financiers de F2000 sont non seulement déçus et frustrés de leurs performances GTM depuis 2022, mais ils sont également de plus en plus insatisfaits. Une caractéristique omniprésente de ces entretiens avec les dirigeants après les 15 premières minutes environ était le niveau choquant de grossièretés et de déclarations très désobligeantes faites à l’égard de leurs équipes GTM, y compris de certains dirigeants. Ces entretiens étaient tous protégés par contrat contre l’attribution et la divulgation de noms, et je me suis senti de plus en plus reconnaissant que ce soit le cas. Quels que soient les faits, aucune équipe n’a besoin d’entendre les détails.

Au cours de ces entretiens, j’ai découvert des idées d’une profondeur et d’une spécificité remarquables, mais j’ai également découvert un bon nombre d’idées tout simplement fausses ou peu judicieuses. Il ne s’agit pas ici de « prendre parti », comme on semble me l’accuser de le faire. Il s’agit de rapporter avec précision et de représenter les faits de la state of affairs du mieux que je peux afin que tout le monde puisse avoir une nouvelle dialog sur la prochaine étape.

Poursuivre le cap actuel est une révolution garantie des variétés française et russe. En revanche, nous pouvons encore parvenir à une transition pacifique d’où nous étions jusqu’à là où nous devrons probablement aller.

1. Le retour de la stratégie commerciale

Disposer d’une stratégie commerciale B2B solide, régulièrement mise à jour et bien communiquée commencera à revenir rapidement et durement au cours du second semestre 2025, voire avant. Le fait que 57 % des dirigeants B2B interrogés n’avaient aucun doc de stratégie commerciale sérieux à citer est, à bien des égards, le cœur du problème, en particulier si on le examine à 98 % du B2C.

Si vous passez un entretien pour un emploi ou envisagez un investissement dans l’entreprise A, demandez à voir le doc de stratégie commerciale et comprenez remark il est élaboré et communiqué. Ensuite, demandez tous les paperwork de stratégie fonctionnelle qui pourraient être disponibles. Si l’on vous suggest de nombreuses stratégies fonctionnelles, c’est une forte indication que la stratégie commerciale globale est soit faible, soit inexistante.

Cela laisse les départements sans cadre clair pour leur travail, ce qui entrave leur capacité à opérationnaliser efficacement la stratégie commerciale. Lorsqu’ils créent leurs propres stratégies, ils deviennent très humainement l’acteur le plus précieux. Cette affirmation entre en conflit politique avec toutes les autres fonctions qui se considèrent comme MVP. Alignement? Est-ce que vous plaisantez?

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2. Bien maîtriser l’IA, c’est dévisser l’argumentaire de vente

Il existe un livre très courtroom et très provocateur intitulé « What Tech Calls Considering » du professeur Adrian Daub de Stanford. Je l’ai donné à de nombreux dirigeants que j’ai interviewés avant les conversations, principalement pour amorcer une dialog provocante. Cela a conduit à une route principale, à savoir la meilleure utilisation de l’IA, non seulement dans GTM mais plus largement dans une entreprise ou une organisation.

Récemment, j’ai partagé un notice de recherche co-écrit avec l’auteur renommé et évangéliste Dell AI Invoice Schmarzo, explorant la valeur économique de l’IA générative. En résumant rapidement mais précisément, nous avons constaté que même si la genAI génère des good points d’efficacité, il s’agit d’économies ponctuelles relativement mineures qui ne s’accumulent pas et ne continuent pas à augmenter de manière substantielle. Au lieu de cela, l’énorme avantage de la genAI a été démontré dans l’efficacité accrue et l’innovation créées en combinant l’IA avec des équipes déjà très performantes.

Sur une courbe en cloche, les équipes à fort potentiel ont utilisé l’IA pour réaliser des good points substantiels et cumulatifs sans plafond clair. Les équipes du « grand milieu » ont constaté des améliorations modérées de leur efficacité et ont bénéficié de good points d’efficience similaires, bien que moins prononcés que les équipes les plus performantes. Pendant ce temps, ceux qui se situent au bas de l’échelle ont connu une amélioration minime de leur efficacité, la plupart des good points d’efficacité provenant de l’élimination de rôles.

Qu’est-ce que cela signifie en pratique ? En termes simples, il s’agit avant tout de mathématiques de base : même si l’IA peut amplifier les résultats, elle se multiplie en fonction des factors forts de l’équipe. Par exemple, 8×2 donne 16 et 8×1 donne 8 – mais 8×0 donne toujours 0. En d’autres termes, l’IA est un multiplicateur de capacité, d’aptitude et d’engagement humains. Même si la technologie elle-même ajoute de la valeur, son influence réel dépend des compétences et de l’état d’esprit des personnes qui l’utilisent. Associer l’IA à des équipes faibles génère des good points minimes, conduisant souvent à des mesures de réduction des coûts. D’un autre côté, l’associer à des équipes solides et compétentes débloque d’énormes avantages et des avantages concurrentiels.

Qu’est-ce que cela signifie pour les équipes advertising and marketing et GTM ? La tendance 2025 ne consiste pas simplement à faire plus avec moins ; il s’agit d’obtenir de bien meilleurs résultats de manière plus rentable. Les preuves soulignent la nécessité d’un partenaire d’analyse solide qui puisse aider à modéliser les good points d’efficacité et d’efficience générés par l’adoption de genAI. Sans données claires pour étayer ces améliorations, les équipes auront du mal à démontrer leur valeur financière et risqueront de passer à côté du crédit qu’elles méritent.

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3. La réflexion actuelle du B2B GTM est sous help respiratoire

La réflexion actuelle sur le GTM B2B s’estompe, les dirigeants planifiant déjà son remplacement et envisageant la suite. Vers l’extrémité la plus banale de l’échelle, 52 % des dirigeants B2B avec lesquels j’ai parlé prévoient de remplacer leurs responsables advertising and marketing par des responsables advertising and marketing B2C en 2025-2026.

En effet, ils considèrent clairement les dirigeants B2C comme des cooks d’entreprise spécialisés dans le advertising and marketing, et non comme des spécialistes du advertising and marketing qui utilisent des termes commerciaux. B2C a la formation, la compréhension et la rigueur nécessaires pour contrôler les quatre P (produit, tarification, placement et publicité). Le responsable advertising and marketing B2B regular contrôle réellement la publicité et certains placements, mais n’est souvent même pas succesful de gérer les deux autres.

Conformément à une réflexion renouvelée sur la stratégie commerciale, de nombreux dirigeants d’entreprise B2B se rendent compte que le advertising and marketing B2B a malheureusement sous-investi dans les deux éléments qui font la réussite de nombreux programmes B2C : les études de marché et de clientèle et l’analyse causale.

Ces deux éléments sont pratiquement inexistants dans le B2B depuis 20 ans, une absence défendue par des idées telles que « Nous sommes différents, les règles normales ne s’appliquent pas au B2B » et « Nous avançons si vite que la recherche et l’analyse ne peuvent pas suivre le rythme ». .» Pardonnez-moi, mais si vous avez déjà exprimé publiquement ces sentiments, vous voudrez peut-être commencer à corriger les impressions que d’autres ont pu se faire de votre pensée.

Les spécialistes du advertising and marketing B2B et les équipes commerciales adorent les frameworks, et les bons ont de la valeur. Mais avec tout le respect que je dois à mon ami Sangram Vajre, le B2B GTM n’est ni easy ni simplifié. Les frameworks GTM sans l’analyse causale pour les tester, les personnaliser et les optimiser en continu ne sont que des suppositions et des instantanés vieillissants dans le temps.

Le B2C le sait depuis plus de 50 ans, mais une tempête parfaite de formation inadéquate et de pensée de groupe inexacte, combinée à une sorte d’effet du syndrome de Stockholm avec les fondateurs et les sociétés de capital-risque, a produit une litanie de mauvais appels et d’échecs advertising and marketing. C’est ainsi qu’on appelle cela alors que plus de 92 % des startups ont échoué au cours des 16 dernières années environ.

La fin de l’ère de l’argent facile et bon marché a lancé une nouvelle obscure de réflexion sur GTM. Dans sa forme la plus immature, il suffit de le couper, de le couper, de le couper. Mais cela ne durera pas. En 2025, les équipes advertising and marketing B2B doivent adopter des analyses et des processus pour permettre une meilleure planification, prévision, validation et optimisation en réponse à l’évolution des circumstances du marché. La visualisation traditionnelle des données perd du terrain, automotive les données cloisonnées ne reflètent que le passé, et le passé n’est pas un information pour l’avenir. Au lieu de cela, la nouvelle approche des données est dynamique et relationnelle, fonctionnant comme un GPS qui fournit une route et suggère quand et remark réorienter en temps réel.

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4. Les directeurs advertising and marketing qui parlent couramment la finance prospéreront

En fin de compte, la query n’est pas de savoir si le advertising and marketing est un artwork ou une science : il s’agit de reconnaître que la science et les mathématiques façonnent la créativité, tandis que la créativité est validée par la science et les mathématiques.

Si la créativité peut être subjective, la science ne l’est pas ; c’est probabiliste, comme l’est la majeure partie de la vie, mais cela offre un aperçu clair de l’influence des investissements et des activités sur les objectifs de l’entreprise.

5. Il y a une grande réinitialisation factuelle à venir dans la compréhension de la valeur advertising and marketing

Le advertising and marketing est un artwork créatif, mais comprendre, prévoir et optimiser sa valeur relève de la science pure. Il n’y a pas beaucoup de façons différentes de procéder. Il n’y a en réalité qu’une seule façon de calculer l’influence causal de quelque selected ; c’est pourquoi l’analyse causale est la pierre angulaire de la méthode scientifique.

Un changement déjà en cours dans ce domaine est le rôle croissant de la finance, en particulier de l’équipe FP&A, dans l’évaluation de l’efficacité et de l’efficience des investissements fonctionnels. Les ventes et le advertising and marketing en sont des exemples simples, mais la réintroduction du enterprise case budgétaire constamment mis à jour signifie que ce kind de responsabilité est appliqué à de plus en plus de fonctions dans une entreprise. Les indications montrent que cela sera généralisé dans de nombreuses entreprises d’ici fin 2026.

L’un des exemples les plus sophistiqués de cette nouvelle analyse est le GTM, un vaste réseau de causes et d’effets délivrés et expérimentés à grande échelle. Dans le cadre de ce réseau, le advertising and marketing est un multiplicateur non linéaire de domaines linéaires de efficiency commerciale, y compris les ventes. Cela signifie que le advertising and marketing offre un effet de levier que les ventes ne peuvent pas créer par elles-mêmes et qu’il en crée une quantité huge.

A quoi ça ressemble ? Dans une entreprise B2B de taille moyenne dotée d’une stratégie GTM à grande échelle, le advertising and marketing rend les ventes environ 8 fois plus efficaces et 5 fois plus efficientes.

Pouvez-vous prévoir les effets de vos investissements GTM ? Pouvez-vous modéliser « et si ? » des scénarios dans vos mouvements GTM ? Comprenez-vous les vents contraires et favorables externes qui favorisent ou nuisent à l’efficacité et à l’efficience de vos investissements GTM ? Savez-vous combien de temps il faudra pour qu’un investissement GTM donné soit rentable dans votre entreprise ? Comprenez-vous les effets commerciaux d’une réduction importante du finances de GTM et combien de temps il faudra pour s’en remettre ? Comprenez-vous les effets commerciaux d’une forte augmentation du finances GTM et à quelle vitesse l’entreprise ressentira ces effets ? Votre directeur financier comprend-il qu’une movement et un finances GTM cohérents sont plus efficaces qu’un finances qui change et vacille constamment ?

Ce sont quelques-uns des changements à venir en 2025 et 2026.

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